吕朝，恩派公益组织发展中心（NPI）创始人及负责人，公益行业资深从业者。

恩派是好公益平台的联合共建方之一。近年来，恩派自身经历了一个规模化的过程，吕朝对此深有体会。

近期，吕朝就规模化议题接受专访。他强调，想要规模化，前提是管理运营水平优秀。

没有“硬指标”的规模化是“避实就虚”

采访人：什么是规模化？请谈谈你个人对规模化的理解。

吕朝：首先，我要把这个探讨限定在社会服务机构，而不是泛指所有的公益组织。

从商业方面来看，规模化包括营业额、利润、人员规模、产品线、覆盖城市数等“硬指标”。

公益领域谈规模化，不太强调这些，因而提出“影响力规模化”，这是对的，但这是大目标，操作过程上我更愿意回到比较传统和保守的角度来看。

我认为，影响力较难评估，容易“鸡同鸭讲”。对社会服务机构来说，衡量规模化仍要看这些“硬指标”，否则谈不上真正的规模化。

一些公益组织或者公益项目，管理成本有限，难以像商业机构那样规模化。因此，更多地采取品牌共享、技术共享、资源共享、会员网络等做法。对于一些成功企业的“忽悠”要警惕，一定不能赶时髦，要根据自己的情况实事求是地苦练内功。社会服务机构（民非或社会企业）与基金会、社团以及自组织的模式不同，不能滥用所谓的“去中心化”“去绩效化”的概念。

我认为，社会服务机构的规模化前提是运营管理优秀。它不只是产品的复制，也是运营机制、业务模式的复制，这个方面不过关，是不可能实现规模化的。

采访人：“行业有周期，社会组织的发展又有它自身的规律。每过一定时间，在公益领域可能是5-8年，就会产生一次迭代。”你曾经这样说。规模化议题的出现是对旧有经验和模式的迭代吗？

吕朝：过去，行业之所以没有讨论规模化的议题，是因为我们大多在慈善组织的语境之中。慈善机构的资金来源于捐赠，一般而言，捐赠方的资金很难逐年增加，大部分会逐年减少，很难为规模化提供保障。

规模化议题的提出与社会企业热潮是相辅相成的。如果把规模化放在社会企业的语境里来看，它就是顺理成章的事情。社会企业追求创新、可持续和可复制，而可持续和可复制恰恰是规模化的体现。

规模化议题的出现意味着，我们已经基本上划分了传统的慈善组织与以社会企业为特征的社会创新。这两种形态中，规模化显然是后者的“推手”。

恩派的经验：发展中遇到的问题需要在发展中解决

采访人：截至2018年底，恩派的服务网络遍及全国近50个城市，我的理解是，恩派自身也有一个规模化的过程，这个过程是怎样的？有怎样的经验？

吕朝：组织正常发展到某个阶段，一定会有“扩张”的冲动。成长是组织不变的主题。我的体会是，机构应在不断发展的过程中解决面临的问题，而这些问题如果发展停下来是解决不了的。做机构就像穿上了“红舞鞋”，永远停不下来。

最近5年，恩派确实在尝试规模化。我们从来不否认我们是一家使命导向的组织，但也坚决反对用情怀来掩盖管理运营的不足。

规模化是需要成本的。公益组织不追求利润，在规模化的过程中会捉襟见肘。因此，在规模化之前，我们先做的就是提升组织管理绩效。对于社会服务机构而言，不分红是个优势，管理绩效高的机构可以留出一定的费用，用于扩张和复制。

有人说，规模化这件事也是可以“筹款”的，的确是这样，公益组织似乎干什么都可以拿来“筹款”，但需要注意的是如果不做规模化的管理成本探索，管理效能不足，规模化就可能会走样，甚至经验输出是“歪”的，是假的，最后误己误人。

组织自身不存在无限的规模化

采访人：在一次“分享会”上，你说，要保持社会组织自身的独特的存在价值。那么，在规模化的过程中，社会组织如何保持自身独特的存在价值？

吕朝：在规模化的过程中，存在不同的声音，比如其他利益相关方的声音、主管部门的声音、社会公众舆论等，我认为这个问题应该被放在正常的组织管理语境中来看，不宜复杂化。

首先，规模化是谁的规模化？我认为，优秀的产品和服务是谁的，创新的模式是谁的，规模化就属于谁，谁就应该是规模化过程中最大的“受益者”。他作为“始作俑者”没有积极性，别人再着急也帮不上忙。

他为什么要规模化？是因为他想占领在地市场。为此，有两个办法，一是自己派人去当地开拓市场；二是找到当地的合作伙伴。

为什么与当地伙伴合作？是为了分享当地市场带来的社会和经济效益。在地伙伴为什么要引入一个项目？是因为他觉得这个项目在当地有市场，但是自己又做不了或者做不好。如何分享收益？无非就是按照契约与规则来进行。

还有，任何组织的规模扩大到一定的界限，再扩大规模管理成本会大于收益，这时候就应该果断地停止扩张或拆分组织。所以，不存在无限的规模化。

当然，目前中国的社会服务机构还很少遇到这个阶段的情况，将来会有更多的组织要思考这个问题。