写在前面
近一个月来，很多基金会和一线社会组织投入到抗击新冠疫情的战斗中，除了发挥己长，伙伴之间的合作和互助对行动成效发挥着至关重要的作用。如何理解伙伴关系？如何建立和发展伙伴关系？这是个虽然陈旧，但永远值得讨论的话题。本文作者薛启婵是PCD （社区伙伴）的工作人员。她从PCD的价值观出发，分享了PCD在寻找和建立伙伴关系方面的观点和心得。作者认为，寻找伙伴就是寻找“同路人”，而“分享成就”的意识和心态，是伙伴关系深远、长久发展的关键。
本文作者/薛启婵
没有“甲乙方”，只有“伙伴”
PCD（社区伙伴，是一家在中国大陆地区工作的社区发展机构，2001 年 5 月在香港由嘉道理基金会创办及资助）的创办方及出资方是一个在香港的犹太家族基金会，他们有深远的慈善传统，PCD是他们整个资助版图里较为年轻的机构。PCD的文化和做事风格，和当时机构成立的背景有很大关系。 PCD的发起人，也是我们现在的管理委员会主席，是这个家族的成员。当时发起PCD是基于他对整个现代化发展和资本主义全球化发展、环境危机等问题的反思，希望建立一个和家族已有的基金会或传统慈善不太一样的“另类”的机构，希望去探索一些另类的道路和方法。
PCD（Partnerships for Community Development）这个名字直译过来叫“社区发展的伙伴”。本身不是“我们“（资助方）要选择“他们”（资助对象）成为我们的伙伴，而是“我们要选择成为很多人的伙伴”。在我们的项目协议书里面，没有“甲方”和“乙方”，而是全部用一个称呼，就是“伙伴”。其实我们在选择“伙伴”这个词的时候，就已经选择了一个姿态，就是“我想去做一个事情，但这条路是要有更多人一起去走”。我们的选择很明晰，希望能推动人的内在价值观以及生活方式的转变，而且不是个体，是更大群体的价值观，也就是一种新文化的构建。这不可能是一个机构或者一个团队去完成的。
在这样的道路上，我们只是其中的一个点。 所以，我们是去找到很多很多其他的点，寻找通向希望图景的同伴，我们是“寻找同路人”，而不是“选择资助谁”。我们和伙伴之间形成一张网，这个网没有中心，PCD和伙伴都是网络里面的一分子，而网络里其他伙伴之间也会有更多的关联。同时，每个点都有它独立的主体性，点和点彼此之间不存在依附的关系，尤其是所谓金钱附属的关系。我们理解的“伙伴关系”，核心在于“大家去共同构建网络”的关系，而不是一个金字塔，PCD在顶端发号施令。这个网络内部彼此互为主体，又彼此产生关联，线条是很多样的。网络要产生很多有机的连接，或不断的延展，才能更加有韧性，有韧性的网络意味着我们一群人才可以走得更扎实。
创造更多机会让彼此充分了解
“怎么找伙伴”，关键在于你对于你所在的领域、对于那个关系网中的伙伴所处的环境，有没有足够的把握。这可能是比我们找伙伴本身更重要的事。
只有对所处的领域、议题、地区都有所了解，才能判断PCD的位置在哪里，可以扮演的独特角色是什么。我们不会写一个广告去招标项目，然后做审核。所有的伙伴都是在相互沟通的过程中产生的。在这个过程中找到自己的定位，其实和找合作伙伴同样重要。
我们会花很多时间，去摸外部的环境是怎么样，有什么样不同的状态，需求是什么。 我们的伙伴不是招标来的，需要一个寻找的过程。我们必须要做一个事情，就是要尽可能地透过一些更实体、更在地的机会，去认识不同的人，在相互学习或相互认识的过程中，发展更多、更深的关系。这些关系未必是项目式的，而关系的储备会帮助你在发展项目的时候，找到更多的支撑点。
出差是项目人员的家常便饭，很多工作都是在现场发生，不是在电脑和文字里面发生的。当我们认识和了解彼此越多，相互也就越知道有没有交集，交集在哪里，有没有合作的可能。了解的方式有很多：比如借出差和开会约着吃饭聊聊；可以问问对方有没有可能去看一看他们在做的事情，反过来也可以邀请伙伴了解我们的工作；或者看有没有机会一起做点什么事。其实是创造更多彼此充分了解的机会，更重要的是，这些机会不能基于很强的目的性和功利性。
有伙伴谈到风险评估，但是，再详尽的评估都比不上真实的过程。我们可以尝试一些比较灵活的方式。比如一个100万的项目，能不能先从10万开始做。不要觉得金额大小是伙伴最看重的，未必。谈100万的项目，是因为伙伴做了两年很完整的规划。但可能目前这个阶段不确定性太高，那我们能不能先做一个短期的实验性的项目。这样的调整其实很多伙伴都会愿意。当经过这样一些实验性的小项目以后，我们和伙伴都会对彼此有更好的评估，这时候再去看适不适合发展下一阶段的项目。如果觉得不适合，已经投入的时间和金钱成本也不会很高，大家都能承受。况且“不适合”并不是说否定，而是说彼此的条件在我们双方的合作里不够匹配，也许有其他的机构更适合伙伴去合作。这是一个多方选择的过程。
要有耐心
关于怎么找，还有一点特别重要，要有耐心。很多东西需要非常多的条件和机缘。在一个资助关系里，除了钱，还有很多东西不可或缺，但却没那么容易。比如机构的团队建设、愿景使命、员工内在动力，都不是钱能解决的。所以，有钱的那一方要特别学会等待。
如果条件不成熟，钱甚至还会起到负面作用。比如有些伙伴，本来一些事情没有资助，现在要资助，突然觉得有资源，肯定想多做一点预算。比如说，本来项目里有伙伴是以志愿者身份无偿投入的，这在某些时候是因为其主体性和共同拥有的感觉。如果因为有了项目就要给补贴，我们就会问伙伴，这个补贴是不是一定需要？钱不多，可能就几千块，但关键是当你付补贴的时候，你跟这个志愿者的关系就改变了。你们以前是一个共同构建的关系，可是现在如果变成交换关系后，这对关系的持续会带来什么影响？我们要特别谨慎，这个资源带来的，究竟是正向的激发，还是伙伴的依赖，还是对伙伴的压制？
同时，我们要问问自己，除了钱，我们还有什么？越多的储备和发现自己在资金之外拥有的东西，就能在这个生态关系里建立越多的连接可能。非常多的伙伴，他的需求，或者想跟你建立的关系，不只是钱。哪怕发生资助关系的伙伴，也许他对你的期待也不只是钱。从本质来讲，我想如果伙伴关系里面只剩下钱的话，那可能也不太是伙伴关系了。而这些钱以外的东西，就能帮我们和伙伴产生越来越多的关系和深远的连接。
建立真实、全面的理解
在和伙伴互相认识的过程中，我们要努力建立一个真正的理解，当然不可能是百分之百，但核心是我们能不能放下自己已有的框架、想法和希望发展的事情，真实地看到对方的存在，看到他的想法、愿望、他要改变什么、他的处境、他的困难和挑战。能够看到的越多，就越可以清楚地判断这个伙伴的状态，以及我们之间的关系可以走到什么程度。注意，这个判断不是基于我想要跟他合作的点来判断，不能是以我为中心的判断。
对某一个伙伴来讲，除了跟你有交集的部分，他还有更大的策略和布局，这个是我们经常会询问和了解的，再问问伙伴，在伙伴的布局中，PCD在哪个位置。资助方经常说，把伙伴布局在我们的盘子里，但伙伴看我们也一样，彼此是互为主体的。如果资助官员能意识到这一点，就能知道我和伙伴如何发展彼此之间的策略关系。 除此之外，还应该去了解伙伴其他的资方是谁，他们是如何投入资源以及是基于什么样的理解。这些资源都在影响伙伴，而伙伴怎么去看待和理解PCD和其他资源之间的关系，这个问题很重要。如果你能在其中找到自己的独特位置，就可以跟别人形成有机的互补。
我相信每一个人都有成长的需要，包括我们自己。所以，我们更愿意选择一个位置，在伙伴有成长需要的地方，尤其是这个需要有助于去实现我们彼此的共同目标的时候，为伙伴创造成长的空间。 支持伙伴成长，背后最核心的认知是，我们要知道自己是在跟一个真实的、鲜活的人合作，有时候，我们要顾及的不只是某一个人，甚至是和他相关的其他人。比如我们与这个机构合作，机构一共10个人，其中2个人是和我们合作项目有关的。但如果我们觉得，这个机构整体的团队成长有助于我们的合作，或者有助于机构发展的时候，我们甚至会专门创造机会支持到机构其他的员工。通过支持机构整体，去支持个人状态和能力的提升，支持他个人的发展。
能看到“变化”，有超越项目的视角
我觉得要和伙伴建立更好的关系，还有几个很关键的点。
第一，我们能够看到变化。我们经常用一个词——生长点。项目所处的环境和条件不是一成不变的，我们要坚持的不是项目书中的书面文字，而是在项目中发现“生长点”。
举个例子，以前我们有个实习生培养的项目，预期目标是在两年中支持16个年轻人到草根组织做一年的实习生，通过这个方式去培养年轻人。这个项目做了很多年，框架、方法都很成熟。但是问题来了，立项后开始招募，发现很少人报名。为什么？因为环境变了。以前年轻人要成为实习生后才能进入NGO，现在年轻人大学就已经有很多机会在机构做实习，一毕业就能进入NGO。
那这种情况下，我们的选择就是要学会看到改变，重新找到项目的生长点。当时有一个新的趋势，很多年轻人打工或者读书回来，也就是返乡，这些年轻人返乡后想行动，想学习，也想找到支持，同时社区也有很多年轻人想做更多的事情。但对于返乡青年、社区青年的支持，不能用实习生的方式来支持。于是我们决定做些调整，把实习生部分剩余的资源调来做社区青年、返乡青年的培养。项目开始慢慢有了活力。
另一个比较重要的，是我们要有“超越项目的视角”。作为资助官员，我们在岗位上都有现实需要，比如要去看项目报告、财务报告，这个就是“项目视角”。但现实中，我们说去看一个项目执行的怎么样，很多时候其实功夫不在项目里面，而在项目外面。比如，负责项目执行的同事跟他的同事关系不好，影响他的工作状态。再比如，如果伙伴机构的决策和方向让这个项目在机构变得很边缘，也势必会影响这个项目的定位和发展。
成就他人，就是你的成就
作为基金会，一方面我们较有资源，另一方面，一线的事情不是我们做的，但又很想享有那样的成就、荣誉、意义，这个时候怎么办？作为基金会的工作人员，我们特别需要有一种心态，就是懂得去分享成就。我们的成就应该是成就他人，而不是成就我们自己的品牌。如果是后者，那么伙伴就已经成为我们的工具了。
有时甚至我们的伙伴都不是一线，也就是说我们在二线，甚至三线、四线的位置。当我们站的那么靠后，我们就更要清醒的认识到自己在这个生态里面的位置和作用，不要去越位。不能说伙伴做一个事，而我想的是这个事能给我的机构带来什么流量，给我的品牌带来什么好处，伙伴的成就我可以怎么来包装应用。如果我们有这样的想法，很难建立有深度的伙伴关系。
我们要接受，没有完美的伙伴。我们要学会在有限的条件里看到伙伴最有优势和最能发展的点。基金会的优势在于，我们不是只资助一个项目，我们是有一个很大的盘，所以更应该学会看到不同的伙伴以及各自的优势和关联。当我们学会以全局的眼光去看的时候，就不会只盯着几个伙伴看，不会觉得单个伙伴的成长不够而让自己变得很焦虑。看到的更多，我们就能更加开放和宽容。“我”只是整个网络中的一个点，“我”可以做的就是创造彼此之间越来越多的关系，彼此支持、分享和鼓励。“共同体”这个词可能有点强烈，但确实代表了我们整体共同把世界变成我们希望的样子的那个状态。这个目标不是在某一个伙伴身上完全体现的，我们需要超越单个的伙伴关系去看到整体。