运营模式标准化中的关键要素
如果一个机构的变革理论很明确，复制的潜力就主要取决于核心活动和运营模式的标准化程度。一个基本的原则是，运营要素的标准化程度越高，复制成功的可能性就越大。
在商业部门，加盟成功的一个关键因素是创始企业要能将其商业模式中的核心要素标准化。例如在一个快餐店，从备料、清洁到招呼客人都要进行完备的记录，并且执行这些活动的技巧、要求都被清晰写进《操作手册》。
在非营利部门，很多关键知识常常比较“隐秘”，这一标准化的过程往往比商业部门更具挑战性。
比如“奋斗”（STRIVE）项目，它为长期失业者提供为期三周的就业培训，致力于转变服务对象的就业态度、提升他们的就业准备度。对那些顺利完成就业培训的人，会提供就业安置和两年的后续支持。最初的项目设计中，培训师采用的是“严厉但公正”的方法。项目首任培训总监Frank Horton说：“这样的培训需要找到合适的培训师。STRIVE的方法——观察、聆听，然后亲手去做。只有你自己做了18个月的项目，你才能成为这个项目真正的培训师。”如果这类培训是STRIVE成功的必备条件，那么它就需要清晰阐述培训人员必须具备什么特质，并将招募和培养他们的流程标准化，否则复制可能就会比较慢。
将已有知识融入清晰的运营模式中，有利于该模式被顺利地复制到新地点。
“启动”（Jumpstart）项目将幼儿园孩子和大学生结对，完成一年期的项目。项目操作指南中具体说明了项目成员如何为每个孩子设计个性化的课程，并提供了与不同发展需求相适应的阅读活动。Jumpstart将操作流程标准化、流程化，同时也给个人留有发挥的余地，使得它很快在新的地区铺开。
在运营模式的标准化过程中，以下要素需要特别予以注意。
在地项目负责人的能力，是复制顺利开展的重要条件。让合适的人做合适的事取决于：首先，恰当地选人；第二，培训和培养。
选人的核心是要明确，管理好一个机构并成功践行变革理论需要什么样的能力。而培训可以用来填补技能上的不足，或将项目文化传递给新的复制机构。机构负责人常常认为这是内部的事情，外人很难理解自己项目的精髓。然而，这可能从另一个侧面说明了，他们还没有能力将自己的运营模式中那些隐性却重要的知识，清晰地梳理和表达出来。
每个项目都是从某个特定的地区开始起步的，其运作模式的有效性常常倚赖于特定的环境。
“夏桥”（Summerbridge）项目培养了许多来自不同背景的才华横溢的年轻人。其密集的暑期项目最初是在美国的私立学校开展，当机构想要在公立学校推广时，却很难执行。理事会成员对原因和结果进行了讨论。有的人担心公立学校的官僚气和较少的资源可能会制约项目发展，有的人认为私立学校美丽的校园使项目吸引人，还有其他人认为预算申请过程可能会让项目面临政治和经济方面的风险。最终，理事会决定可以继续在其他地方试验，但还是以私立学校为主。
项目标准化的一个重要方面是其底层的成本和收益要透明。那些艰难维持、徘徊在生存边缘的项目，不管成果多么令人印象深刻，都不适合复制。那些连自己变革理论的单位成本（如服务每个儿童的成本，或建造每间房子的成本）都说不清的机构，同样不适合复制。资助方越来越要求能够反映项目真实成本的绩效指标，这不但能督促社会组织重视成本收益的透明，也可能带来一个意想不到的好处，即再次证明了项目成果从来不是免费得来的。
建立可持续的资金来源，将资金流标准化，能提高成功的机会。原因有二：首先，领导者可以将他们宝贵的时间、精力集中到项目建设，而不是找各种渠道筹资；其次，这有助于化解因为资助方的兴趣点不同所带来的压力。
例如在Jumpstart项目中，有的资助方兴趣点是加强社区中年龄稍长的青年人参与，而有的资助方则聚焦读写能力的提升。这些压力可能导致项目模式发生偏移或变化，从而使最终的成效打折扣。
有时候财务标准化是可能的。
“仁人家园”（Habitat for Humanity）有一个财务模型，包括如何进行财务建设，通过实物捐赠可以获得什么，如何吸引当地的个人捐赠等。类似地，“城市光年”（City Year）对来自政府、企业和当地社区的资金占比，也有一个非常清晰的规划。
大多数变革理论都针对比较具体的服务对象，如七年级的学生、戒酒者、流浪汉、失业者。项目的运作模式和目标受益人之间存在紧密联系，使得它很难适用于其他人群，除非调整运作模式。
比如，STRIVE的核心就业培训项目是针对最难就业的那部分人群量身设计的，而且机构管理层密切监测各项目地的绩效指标，以确保目标始终聚焦。潜在的受益对象中，STRIVE预估10-15%的参与人会中途退出项目；而在完成项目的人中，只有约80%的人能获得就业安置。如果这两个数值都增加了，那么很可能是因为项目的服务人群偏向了就业困难相对小的那部分人了。领导者要小心，防止项目向那些不属于其变革理论指向的服务对象发生偏移。
复制运营模式的三个关键问题
复制需要回答三个关键问题：第一，在哪里复制，如何发展；第二，要建设什么样的网络；最后，“中心组织”需要充当什么样的角色。许多复制起始于先扩张到几个项目点，这能为更大范围的复制提供经验。
识别项目的潜在需求、找到关键的成功因素，是项目复制早期的挑战。在制定发展计划时，STRIVE分析了全美50个大城市的统计数据，以识别那些具备如下条件的城市：（1）失业人口最集中；（2）缺少就业培训服务的供应方；（3）有感兴趣的地方资助人。这一细致的分析能够帮助它了解，哪些地方的需求还未得到满足，需要加倍投入；哪些地方有潜在的资助方，并且相似的服务供应方缺乏，需要优先关注。
通常，细致的分析能让你发现项目低估了当前的市场。
垫脚石基金会（The Steppingstone Foundation）是波士顿的一家机构，它的项目帮助有潜力的城市四-五年级的学生入读好的公立学校，并取得优秀的学业表现。在运作10年后（这期间也在费城建立了第二个项目点），它考虑更大规模地扩展。然而分析显示，它的发源地波士顿仍然还有两倍的项目规模可待开发。
撬动现有网络，识别能提供关键资源的合作伙伴，对快速发展非常重要。有时候，项目方与当地的关键伙伴接洽，就能将项目在此落地。同样，地方伙伴有时听闻其他城市的成功故事，也会想要主动引入项目到当地。
在非营利部门，很难采用“强推”的策略，即没有在地的参与和支持的情况下，将项目推到某个地方。同时，就算是STRIVE这样需求量很大的项目，明晰自身变革理论的关键要素，依然至关重要，因为这可以帮助它更有效地选择新的复制点。
总部与地方机构、各地方机构之间的关系，从“紧密”到“松散”不定。形成什么样的网络形态，取决于运营模式可标准化的程度。可标准化的程度越高，人们掌握模式就越快，地方项目点和总部领导人对差异的识别也越容易，合作网络就可以比较松散。相反，如果文化是项目模式中重要的部分，那么可能就需要更加紧密的网络。这并不必然意味着中心控制的网络形式，但往往地方和总部之间的互动就会比较多。
通过不同的工具，比如网络的法律地位、报告要求及培训手册，都可以用来建构地方项目点和总部间的关系。考虑到大多数地方项目点都希望尽可能地自主运营，以及中心化的管理方式可能需要额外的资源，理想情况下，网络应该是自组织的。而在实践中，如何设计一种网络形式，使得它尽可能保持弹性，又能保证项目理念和项目成效，则是个不小的挑战。合作关系的紧密度，需要不断地调试以达到平衡，没有简单的规则。
无论一个网络的发起者选择如何组织成员伙伴的关系，他们都将面对三大挑战：保证质量；协助学习；提供中心支持/服务。
保证质量，也就是保护品牌
当不同的项目点开始实施同一个项目，他们所组成的网络就共享了一个品牌形象和公众认知。同一个品牌之下，一荣俱荣，一损俱损。网络的领导人要确保所有的合作机构递送的项目成果是一致的。
YouthBuild每两年都会开展一次全面的质量评估，包含一次项目点实地考察，以及一项100多个指标的运营绩效考评。保证质量的一个关键在于具备数据收集系统，确保在地项目点能够完整地践行变革理论，并产生真实的成效。
促进整个网络学习
有机会从其他机构身上学习，是网络的一大好处。
在Jumpstart，每一周，地方执行总监都会通过电话会议讨论他们的挑战并分享新的想法。City Year有一份每日通讯，报告不同的项目点发生的事情，以及网络范围内有哪些创新做法。许多组织都有年会，这是朋辈学习的好地方。总部发挥的关键作用就在于协调和促进这些互动，地方机构的负责人往往非常珍惜这样的机会。事实上，这是他们加入网络的原因之一，也是网络不断改进自身的机会。
不可避免的是，因为地方的特定情况很难与总部的项目模式完全一致，这些差异很可能会导致网络内的一些冲突。而关键在于这些冲突是否是建设性的、能产生经验的，还是破坏性的。
提供中心服务
总部还可以发挥的一个作用是为地方机构提供它自身很难企及的专业技术和服务。例如，总部集中安排和承担成本的培训，对许多地方机构来说就很重要。类似地，项目的持续优化和研发，也是总部的一个典型功能。
编者注
1. 《Going to Scale：The challenge of replicating social programs》，原文刊载于《斯坦福社会创新评论》2003年春季刊，详见https://ssir.org/articles/entry/going_to_scale
2. 本文翻译/南都公益基金会 赖佐夫、周智烨。
