11月23日上午，在中国基金会发展论坛2023年会“好项目好在哪儿：项目核心价值的打造和传递”主题平行论坛上，好公益平台伙伴北京市西城区常青藤可持续发展研究所的创始人、理事长林岳以“在城长生活馆”项目为例阐述了常青藤对“好项目”的理解。本文转载自微信公众号“常青藤可持续发展研究所”，作者林岳。
圆桌讨论一开始，主持人、北京师范大学社会发展与公共政策学院教授陶传进便直接向林岳发问：在城长生活馆要传递的公益价值是什么？“在城长生活馆旨在打造儿童友好的社区公益空间，并落实流动儿童受保护权、发展权（尤其是社会情感发展）和参与权。”林岳答。紧接着陶教授追问：现在各类社区儿童公益空间非常多，在城长生活馆与它们又有什么不同？对此，林岳为大家进行了深入的对比与分析：听完林岳的解答后，陶教授将在城长生活馆项目的核心价值归纳、总结为: 以儿童为主导和儿童参与为核心、更加包容和融合，注重人与人之间关系的打开和本真的体验感。小饭桌的孩子们被管理写作业和吃饭；培训班的孩子是在校外继续上课；儿童之家的孩子们一年可能只组织有限的几次活动。相比之下，在城长生活馆的孩子们则可以自在地找玩伴；活动内容更加丰富并且可以自主选择，有的玩玩具、下棋，有的孩子喜欢静就做手工、看书，有的孩子喜欢动就学跆拳道、跳舞，针对脑瘫和自闭症的特殊儿童也能提供融入的场所和机会，每个儿童都可以找到属于自己的自在空间。不仅于此，孩子们还可以主导生活馆管理，当一日馆长、环保志愿者和同伴学堂小老师等。馆长在保证安全的前提下，非常注重发现每个孩子的优点和特长，以鼓励和表扬为主基调，支持孩子们探索、容忍他们在活动中出错，耐心陪伴和指导他们遇到的各种问题。在孩子们眼里，在城长生活馆就是他们社区里的第二个家，在这里找到了归属感。回想几年前陶教授向常青藤提出的灵魂拷问“在城长生活馆的核心技术是什么？”，林岳不禁感慨：“陶传进之问”持续引发了基金会和社会组织的广泛思考，而今天探讨的好公益项目又让大家在追求公益成效的道路上保持航向不偏离。十年来，“在城长生活馆”品牌项目不断创新发展的过程中，林岳也在认真梳理和思考陶教授的发问，并总结出“真问题、开脑洞、相伴成长”三个关键词：真问题，及时、敏感地发现真实社会问题，并勇于涉足其中。2013年，常青藤通过半年多的实地走访、问卷调查和多方访谈等方式，深入了解流动儿童生活的家庭、社区、学校各种侧面，从中发现和了解他们所面临的实际问题和困境。 | | |
流动社区里，孩子们在台阶上、市场里、摊位旁、货车上、床上写作或玩耍 | | |
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| 孩子们渴望社会地位和成功，但又缺乏对多样化职业的了解和理想定位 | |
此外，随着项目执行推进，常青藤敏锐地观察到全国流动儿童分布地域变化、疫情导致的线下空间关闭、双减政策导致的小学生课后更长时间局限于学校、鼓励生育带来的流动家庭0-3社区早教需求增加等等，根据这些因社会环境改变而引起的真实动态需求，及时调整在城长生活馆的服务体系和解决方案，以保持项目的有效性和适应性。
开脑洞，相信团队的开拓勇气，在项目执行中创新地解决“疑难杂症”。流动儿童社区服务是在生活馆持续服务中一步步深化的，看到第一个圈层的问题只是第一步，形成有效方案之后不断出现复杂的难点，则需要想方设法去解决问题。换而言之，做流动儿童社区服务，没有现成答案。林岳指出，提出的解决方案要满足“三圈原理”，即需求、使命和能力的交集形成最佳方案，且能力可以在项目推进过程中逐步得到提升。一是方案能有效应对服务对象亟需解决的某部分问题，并以服务对象愿意接受的方式进行；二是方案要符合社会组织机构的公益使命和愿景，确保项目目标和价值与组织使命相一致；三是机构须具备稳定的执行能力，如人力资源不足时，需创新资源汇聚方式，确保项目的有效性、可行性和可持续性，这样的方案设计才能够为服务对象带来实质性的帮助和改变。
方案提出后，项目团队还要反复推敲，从多个维度对提出的方案进行综合考量，如执行团队能力、执行进度合理性、项目资金使用效率、成果和成效如何体现、项目风险预见与防控、是否可复制推广以及可持续性等等，只有全面考虑这些因素，方案的可行性和合理性才能得到保证，项目的成功也才能得以顺利实现。
当初“在城长生活馆”的第一个筹款项目书就前后修改了48稿，正是在如此认真、严谨调研基础上制定的项目方案，才使得“在城长生活馆”项目十年来不断突破、创新，走向专业化、数字化，并在好公益平台上进行规模化推广。
——林岳
有了方案，在实际执行过程中可能会遇到许多问题和挑战。在应对这些关键节点问题时，项目团队需要敢于从零到一地大胆尝试，勇于创新。例如，常青藤一开始缺乏社区工作经验的员工，就着力培养优秀的家长志愿者成为“妈妈馆长”，以确保项目服务的稳定性并与社区需求更好地契合。在服务社区困境儿童的过程中，常青藤馆长自主摸索“入户建档”和“个案服务”的方式方法，取得困境儿童需要进一步在地化融入的共识；研发团队自主开发社区儿童自然教育课程，妈妈馆长却不敢拿来上课，于是带领她们一起参与课程研发，从而更易于被馆长接受和使用；制定的馆长手册更新了多次，起初希望标准化程度高，但在实践中发现社区需求和资源差异很大，于是提出了“1+N”服务模式，“1”是保障开馆的基本需要和核心服务框架，“N”是留给伙伴机构和在地馆长的发挥空间；随着项目持续发展，规模化管理遇到瓶颈，便以数字化方式提高馆长工作效率和管理诉求；未来，常青藤还计划探索公益项目产品化和社区在地筹款，以支持在城长生活馆的可持续运营。就这样，通过不断探索更加有效的公益解决方案，使得在城长生活馆在十年的发展中不断成长和进步，项目规模逐渐扩大，服务质量持续提升，对目标群体和公益行业的影响力日益增强。北京常青藤林岳与贵阳同在刘亚军
相伴成长，好的项目必须同时也能够让伙伴机构得到成长。在城长生活馆在规模化推广过程中，意识到伙伴关系和赋能支持是常青藤工作的新重点。对此，常青藤采取“严进宽出”的思路寻找合作伙伴，“严进”就是认真筛选在社区流动儿童服务领域志同道合且有成长意愿的伙伴机构，“宽出”则是一旦与伙伴机构建立合作关系，就得秉持互相信任、尊重和支持的合作理念，以充分发挥伙伴机构的主观能动性。在赋能方面，常青藤采用了馆长一对一、馆长工作坊、AI生活馆问答、视频号直播课、伙伴机构联席会等多层次的赋能模式，针对不同发展阶段的伙伴机构给予互动与支持，并定期回访和调整合作内容和方式。特别是在AI快速发展时代，内容学习更加容易获得，对机构的支持重点在学习共同体网络的构建、互动模式和激励机制，如联席会轮岗主持、馆长有话说等特色。社会工作是通过项目来实施的，品牌项目的执行要依靠伙伴机构认真、专业的服务以及创新的解决思路。作为在城长生活馆品牌责任机构，常青藤的工作重点在于做好支持服务，激励伙伴机构实现项目成效的同时，要坚持开展流动儿童服务的价值主张，如增强流动儿童和家庭的自信心和社区归属感。需强调的是，我们不能忘记项目工作的根本目的是为了解决社会问题，而不仅仅是追求项目工作的流程、总结、财务、传播等。如果我们的关注重点在监督、检查伙伴机构的具体执行动作、流程及规范，片面追求数据成果，伙伴机构可能只会为了应付任务而忘记了解决社会问题的初衷和目标，也丧失了在不断解决问题中锻炼和提升机构能力的机会，这是缘木求鱼。对此，常青藤认为，好项目不仅要实现社会服务的价值，也要支持伙伴机构的成长与发展。随着常青藤进入新的十年发展历程，我们将迈入“2.0版”可持续推广模式。林岳强调，未来常青藤将更加重视“在城长生活馆”项目的经验沉淀，挖掘和传播流动儿童社区服务的溢出价值，以便让更多流动儿童、留守儿童、其他处境不利儿童享受到更好的社区服务。
