刘盛：监管增加整体上是个积极的面向，说明社会组织和政府想做的事情更同频了，有了更多互动与合作的机会。在这样的背景下，社会组织可以主动去跟政府互动，在互动中变强。
绿色潇湘与政府部门互动状态的调整其实是很大的。早期有监督的角色，与地方政府部门的关系是很微妙的，有一定的张力。十八大以后，随着各级政府对环保的重视，以及环境保护领域主要矛盾的调整，绿色潇湘也在逐步调整自己的定位，发掘自己的优势。
一方面，地方政府更有动力、也有意愿做环境保护，倒逼着环保社会组织改变工作方法。能不能提出专业的建议和解决方案成为社会组织的核心能力，社会组织需要去适应这种变化。
2016年开始，绿色潇湘在与政府的互动上就有很大的调整，从公众监督为主转向议题的专业性，与政府部门的关系也从有一定张力的关系，转变为战略性合作伙伴的关系。现在机构提出的一些关于水源地保护的建议，政府部门也是愿意去互动和接受的。
因此，社会组织在心态上要调整，身在其中看到客观存在的力量，多沟通多汇报，主动去提出一些专业性的建议，去对话。
另一方面，政府加强监管，说明社会组织做的事情被纳入到了政府的视野，在同一个社会问题的赛道上出现了更多的解决力量，资源和力量增加了，互动与摩擦也会增加，要能够适应生态位的变化，找到社会组织的“两把刷子”，看到与政府合作中自己的优势。
以我们和团中央的合作为例，十八大以后团中央机构改革，成立了社会联络部，专门负责跟社会组织对接，团系统做组织动员，河流守望者做社会动员，在公众参与的底层价值观上是匹配的。
河流守望者的“两把刷子”是数字化产品和运营能力，团中央的优势是组织动员能力。以前绿色潇湘一年在湖南做50场河流守望者活动，就觉得很不错。2019年和团中央合作，一年就在全国做了1000场，感觉已经很厉害；但是去年（2022年）我们做了50000场，这个能量非常大。
这就是特别好的一个政社联动、社会动员和组织动员相结合的案例。这样的合作可以说也是在给一线社会组织赋能。
社会组织不一定要作为问题的直接解决者，也可以通过试点或打样，成为解决方案的提供者和创新者，推动政府或企业去解决问题。
因此，在加强监管的情况下，把品牌做强是唯一选择。一是要主动去跟政府互动，二是在互动中让自己变强。
与政府互动中如何做好心态转变，更好地形成合作？
刘盛：主要有三点：建设性地解决问题；形成互动的界面；保持独立性。
第一，底层还是要有价值观的坚持，我们的价值观提出草根立场、在地视角，但解决问题是建设性的。地方政府愿意与绿色潇湘合作的原因之一，应该也是看到我们不是以监督为使命的机构。只要能解决问题，可以有建设性的方法，不一定要“发微博”，拉群沟通也可以。
第二，与政府互动要有“抓手”。一是要有钱（项目），有钱双方就都有“抓手”；二是要开会，一年两次常态化的会议，年底一起搞个总结会，形成互动的界面。很多社会组织与地方政府的关系没做好，恰恰是因为沟通界面的缺失，导致两边信息的屏蔽，引起矛盾。
第三，用政府的资助做补充，要拿政府资源，但需要控制比重。如果没有这个钱机构就有生存危机的话，可能成为“讨厌的自己”。或多或少有些政府资源，能有效填补基金会资助下降的空缺。
Q4 在动员公众参与方面，观察到哪些变化？有哪些感受？ Q5 为什么会相信公众是和我们一起改变的力量？
刘盛：这是我们过去十年来都没有变的主线，赋能支持本地人解决本地环境问题，而不是我们自己去解决。一方面是看到自己的不足和坚守的价值，另一方面是看到本地人对环境问题的关切，对解决问题的急迫性，以及信息的优势。
绿色潇湘成立的时候只有几个发起人，一人500元每月的捐赠，众筹资金招聘了一个全职。想要推动工作，只能找自己最擅长的，比如认识的记者在长沙发起话题、筹点钱给巡护的志愿者提供支持、请专家做培训，等等。
因此，如果当地发生污染问题，我们的第一选择是授人以渔，支持当地的志愿者去解决问题，而不是我们自己跑过去。通过一个整合的网络，让更多的人一起来、让更多的志愿者参与解决更多的问题，这是一个意义很大的事情。
正是这种自知自觉，让我们坚定地决定成为赋能的机构，一开始用培训赋能，后来用工具包赋能，再后来成立学院赋能，现在用数字化工具赋能，这么多年都是支持公众去解决环境问题，而不是我们自己解决环境问题，这是过去十年没有变的主线。
赋能的能力和工作手法也是一步步长出来的，一开始梦想比较大，但我们又很小，逼着我们去合作、去赋能、去迭代，赋能的工具在变，我们的核心能力也在变，随着规模化的增长，杠杆率的增加，机构的活力也越来越好。
Q6 面对困难的处境，还有哪些经验可以分享？
刘盛：最难的是2018年从湖南走出去做数字化转型的阶段，2017年4月机构决定走出去，2018年是最难的。回过头来看能够渡过这个难关，印象最深的有两点，一是再坚持一下，二是建支持体系。
再坚持一下。走出去的战略目标很清晰，但路径一直没有找到，知道要做数字化产品，但产品是什么样子还不知道。自己没思路，理事会有期待，资助方有怀疑，同事有离职，真的是最难的时候。
印象特别深刻，当时看到何道峰老师一篇文章里举了个例子，说河流守望者是一个创新的模式。我看到那篇文章就激动地眼泪直下，就是感觉自己做的事被认同了。
后来11月我们就找到路子，开始做小程序，人就安定了至少一半。要回过头说是怎么度过的，真的要稍微坚持那么一下。
建支持体系。这么多年来整体我还是很乐观的，没有到艰难得不得了的地步。其实还是因为有团队，有事能商量，所以我觉得还是比较幸福的，没那么孤单。
不管是团队内部，还是理事会的成员，或者是资助方，以及当年支持我的老师们，跟他们聊一聊，给一些建议，哪怕没有实质的帮助，但还是会感受到支持，不管什么都会过去。
