本篇内容为乐龄社区养老（以下简称乐龄）创办人王艳蕊在4月13日《好公益平台X启发时刻·专题3——合作：策略、模式和伙伴选择》的第2期分享的回顾整理。
本文聚焦乐龄在规模化路径和与伙伴的合作模式中的试错和探索，并试图从艳蕊的分享中找到指引他们制定合作策略、探索合作模式、发展合作伙伴关系中最关键的要素。
文章最后还有乐龄服务模式从1.0到5.0的探索、迭代过程，供感兴趣的伙伴参考。
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乐龄的规模化探索之路
乐龄的愿景和使命是让每一位老人在家中享受乐龄年华，让老人能够获得家门口的触手可及的服务，推动中国特色老龄化问题的解决。因此，入选好公益平台，也是希望协助更多的社区居家养老组织，真正地提升为老服务的专业化能力和可持续发展能力。
2018～2019年，在好公益平台的支持下，乐龄开始规模化探索，目前为5个城市的养老服务机构提供技术支持。乐龄还没有形成特别准确的合作伙伴画像，总体的特点是这些伙伴希望开展失能失智专业照护，提升这方面的专业能力。乐龄目前支持的5家机构来自内蒙古赤峰和鄂尔多斯、陕西西安、山西，河北和珠海，可以分为三种类型。
第一种是已经有了养老院，在“进社区”中遇到很多问题；第二种是希望提升标准化的规范管理能力；第三种是已经在承担政府的一些居民服务呼叫支持，希望提升综合托管服务能力，实现从居家到托管的跨越，实现从社工组织向服务机构的转型。
在选择合作伙伴时，乐龄希望伙伴不是零基础的，而是一个注册的法人实体，可以是社会组织或社会企业；有为老服务的背景，能够开展专业化的失能失智老人服务；有300平方米的场地，卫生间、浴室等环境设施并符合无障碍要求；能够投入资金。
乐龄会为伙伴提供成熟完善的站点运营、培训、服务实习等支持，包括协助合作机构完善运营管理手册，前期选址、装修、服务设计、启动培训以及过程中的督导支持，与当地政府和商业部门的合作洽谈咨询支持，上下游供应商资源的支持，节约站点改造和运营成本等持续的咨询和督导服务。
乐龄在规模化推进过程中的难点体现在几个方面：一是养老服务行业环境机遇与挑战并存，需要从业者在心态上有比较大的调整和适应过程；二是政策的不稳定性影响服务的长期性；三是需要继续深化可持续发展模式，深挖居家和社区养老服务可能性；四是竞争加剧的行业发展背景下，需要不断提升机构自身能力和需求匹配度。
实际上疫情三年乐龄暂停了规模化推广的地方合作，2023年以后，希望继续推动和探索，让社区居家养老的服务模式被更多地区的组织了解、接受并开展。
王艳蕊：养老服务存在较大的需求和服务缺口，但专业门槛较高，已经有一定服务基础的伙伴会对行业状况有更客观的了解和认知。
可能会有伙伴对养老服务的机遇比较感兴趣，从需求端角度，老龄人口快速增加，服务存在巨大缺口，比如有数据估算失能失智老人有4000多万，但民政部门统计的养老服务床位数只有800多万。 但挑战在于养老服务的专业门槛比较高。 一方面是资金的投入，这是一个重服务的项目，需要养人、养团队，乐龄前期的投入大概有几百万；另一方面是竞争的加剧，很多企业、商业机构，包括大型的国企、国资下面的康养集团、政府，都有承担社会责任的诉求；另外，对个人投入的要求也比较高，养老服务的工作时间是365天24小时不间断的，团队白班夜班轮班倒，管理人员的手机可能永远不关机，处理各种各样的紧急情况。 乐龄无法给伙伴派个团队去支持，而是伙伴派人来学习，比如培训站长、一线护理人员，以及开展服务、流程管理、质量控制、风险应对等，相对是比较复杂的支持。 因此，乐龄之前选择的合适伙伴是已经有一定资源和基础的，不是一个通常理解的公益性的项目，是需要长期的组织化或企业化运作，以及需要伙伴理解企业化运营的模式。
乐龄是如何选择和形成现有的合作模式的？
乐龄最开始探索规模化与自身的战略有关，当时乐龄想过10年做100家直营店，自己做直营管理。讨论后，我们认为最大的挑战在于团队建设，即站长的管理培训和站长人才的培养。
乐龄作为一个微利机构，愿意拿出一部分资金来做自身的团队建设，但效果不是特别成功，实力不足以支撑这样的人力投入。
也有一些融资的机会，但受限于民非的身份，没有推动下去。即使现在以社企的形式，也有一些认证，推动起来也比较难。
后来看到伙伴的需求，乐龄也不断摸索，最后确定以一种轻资产的模式来做推进。今年我们也考虑在好公益平台上探索新的模式，除了技术支持的咨询模式，有没有可能以小型创投的模式，找到合伙人或者共同创业者，一起来推进。
乐龄能够向合作伙伴提供哪些支持，怎么支持？
开放型的合作模式
根据伙伴需求和地区差异提供支持，与伙伴共同探索可持续的服务模式。
首先地区的政策差异是比较大的，比如北京的社区养老驿站政策，上海的、西北的支持政策都不一样，有些地区房子是可以免费做社区服务的，有的可以提供一些补贴，开展长护险的地区比如江浙沪，相对更好运营。
有些商业化的机构已经依托长护险融资上市了，实现了规模化。但乐龄并不是完全的商业模式，还是希望做社区的综合支持，因此很难以利润为中心去测算。
每一家机构的先天条件不一样，后期投入肯定也不一样。乐龄支持的几家机构也是根据不同的需求和资源提供，比如拿到了免费场地的机构，乐龄会提供适老化改造设施的建议，降低老人跌倒坠床风险。
真正从单店运营角度，养老服务的模式最好是100～150张床位的中型机构，这样的机构财务运营能力的测算是最好的。
但是进到社区，特别是老旧小区，找到一个适合中型机构运营的两三千平方米的场地不太可能，500平方米左右也可以做小型机构。如果只有五、六张床位，就很难，基本做不了。
社区站点的最大好处是入住率很高，乐龄有些社区驿站的入住率能达到80%，有先天的优势。
以小型机构，一个站点20张床位、五六百平方米、三四个护理员来测算，基本可以维持单站运营管理，前期投入也不会亏太多。
如果乐龄还能支持它获得一些政府支持和资源，尽可能降低前期成本，也能够开展运营。
乐龄如何支持伙伴目前也还在慢慢摸索，唯一能确定的是乐龄知道老人的需求是什么，客户是谁，谁能真正为服务买单，怎么才能创造一个可持续的服务模式。
目前来看，乐龄也很难给到伙伴一个标准化的运营手册，更希望和伙伴共同探索怎么能够自我造血，持续发展下去，这应该是乐龄和伙伴的共同目标。
服务于失能失智的高龄老人，对于合作伙伴来说，最大的挑战是紧急情况的处理。乐龄通过多年的失能失智老人服务，已经形成了标准化的服务管理流程和严格的工作要求。乐龄会支持伙伴来乐龄实地学习，乐龄也会去定期督导。
Q4
在合作伙伴选择上乐龄还有哪些考虑的因素？
王艳蕊：我们还特别重视财务测算，会强调财务对运营模式的影响，也会考察是否愿意长期投入到这个领域。
我发现很多组织，特别是社会组织转型而来的，没有财务测算的意识。这几年因为疫情，我们没往外走，主要在练内功，比如在财务测算上花了很大的精力，包括单床成本、利润率、入住的有效床位等等。
因此，在合作伙伴来考察和探讨的时候，我们会希望他能够提供财务测算。即使我们做了这么长时间，也只能保证微利，所以要有非常严格的成本控制。
之前对伙伴的支持只是捎带着看一下投入和对利润的要求，来分析可能性，给出一些建议。未来希望在尝试辅导里，重点强调这个方面。
我们也会看到一些比较有钱的合作伙伴，但可能不一定愿意投入，可能是觉得这个概念好，能不能在这个领域赚钱。对于这样的伙伴，我们还是会重点考察他对这个领域的意愿和使命感，希望他们是愿意长期承诺的。
养老如果想做成，肯定不是短期的，从财务上来说，一般投入都需要五年，才有可能达到平衡，十年左右可能才有利润，就是回报期。我更愿意和那些愿意长期投入的伙伴去谈。
Q5
王艳蕊：这确实是比较理想的，也是很有挑战的，乐龄希望能改变多少是多少。
从环境来看，哪怕是国际上也一样，比如在日本做养老的企业占到90%，不到10%是社会服务机构。因此从行业发展来看，企业化运营会是主体方向，我觉得绝对不可能单纯依靠社会组织解决养老问题。
但在这个过程中，乐龄希望做一些行业健康发展的推动。即使是那些做短期政府项目的组织，我们也能给他们一些专业的指导，至少可以在行业内部做一些社区养老理念的倡导。
我始终强调社区综合服务模式，有很多大的机构，大型养老院、医护管理等，照护的专业度也很高，不同的模式各有各的门道。
我们还是希望和那些接受我们理念的、愿意长期持续投入的伙伴合作，去探索在地的、可持续的发展模式。
当然，我们一个理事也提到过，不可能靠一个企业去解决行业的问题，乐龄其实创造了一种解决问题的可能性。
乐龄的定位一两句话也说不清楚，我只能说我们不是什么。我们不是一家商业养老机构，我们不是一个老人住在里面天天锁着大门的封闭的养老院，我们也不是一个接项目去社区递送服务的社工机构，我们是收费服务的，不是一个慈善机构。
乐龄其实一直在探索用普惠的价格、持续开展服务的模式，希望普通老人能购买得起，同时也给同事们一个体面的收入，在各方博弈中找到一个平衡点。
Q6
乐龄对未来有哪些想象和期待？
王艳蕊：你刚才说有一个叫盼头才能应对当下的困难，这句话让我很有感触。很难说未来五年乐龄会是什么样子，不确定性太大了，但我们会继续在这条路上探索下去。
也有一些期待，如果有伙伴愿意在各地落地社区养老模式，哪怕是乡村，乐龄都愿意更深度地投入和参与，期待和大家合作。
好公益平台观察
Q1
与乐龄类似的重投入、重资产的机构如何推进规模化？
冯元：对于养老服务、心智障碍等服务类的机构，它们的产品特性决定了其在规模化过程中需要在地伙伴承担更多的责任、投入更多的资源（场地和人力）。比如慧灵，地方伙伴就要投入大头。
同时，也需要乐龄对自身业务做一些拆分和核算，比如日间照料中心、驿站，分别投入多少和运营多长时间才能养活自己。（艳蕊补充：需要达到一定的规模，连锁以后才有可能，单体站很难运营。）同时，还需要做大品牌以及人才的培养，不能仅仅只是闷头做服务；如果真的走商业模式，需要吸引到更多的潜在的投资机构或者合作伙伴。
Q2
好公益平台是怎么看待乐龄这样的伙伴、如何提供支持？
冯元：乐龄的规模化不是单纯的复制，而是结合着本土化、实现服务使命的过程。对于乐龄艳蕊的选择，我很敬佩她，确实是在走一条不容易的路，需要机构和团队在过程中有更多的耐心。对于好公益平台来说，更多是陪伴伙伴走出适合自己的路，尤其是支持负责人想清楚。
对于来向乐龄学习的伙伴，也需要意识到项目模式不是一成不变的，如满足受益人的需求等一些核心的东西可能是不变的，但很多细节会随着环境、资源、团队能力等不断变化和调整。需要伙伴结合当地的政策、资源等实际情况。
乐龄服务模式从启动到完善走过了很长时间，服务模式经历了1.0到5.0的迭代。
1.0 模式，推动老年志愿者互帮互助。2006年，乐龄从志愿服务开始，进入社区关注孤寡老人，后来启动老年志愿者互助，发现失能失智老人居家照顾的需求后，也尝试了日间照料专职护理员的招聘。
2.0 模式，建立社区家园，通过专业社工服务和积分实物奖励、表彰等形式，推动老年志愿者互助。
3.0 模式，由专业护理人员开展日间照料服务。2011年启动了日间照料中心，当时是在日本学习到日间照料的理念，只是这个模式事实上也很难持续发展。
4.0 模式，小型驿站。与社区养老医疗中心形成医养结合模式，提供居家养老、短期托管、日间照料等社区综合服务。
5.0 模式，实现连锁化的运营管理。乐龄有照料中心和几家连锁驿站，照料中心是街道级的养老院，以长期入住为主，同时辐射周边社区，并且对社区托老提供技术支持，形成了对居家和机构养老的统一管理、质检、培训。
从2013年乐龄的服务模型基本完善，设立第一个站点，到现在直营了1个照料中心和6个驿站，面向整个区层开展居家服务，包括长护险照料，基本服务对象的巡视等。
到2018年，乐龄从机构内部来看，基本实现了运营平衡的可持续发展。从财务报表来看，乐龄的收入中60%来自于自营收入，30%来自政府购买服务和一些补贴，不到10%来自于一些公益项目，包括一些特殊困境老人的捐助、小的项目创新试点。
乐龄目前有两家民非一个公司，更像是以社会企业的方式运营，优势在于整合了公益、商业、政府三部分的资源。公益的部分在于不以营利为目的；商业的部分在于强调标准化运营、绩效管理；同时承接政府购买服务的项目，分担政府基本公共服务责任。
乐龄的核心竞争力体现在两个方面：一是由专业照顾服务和驿站运营团队支持的专业养老照护发服务，二是基于社区助老生态圈搭建体系开展社区助老活动。
内容整理编辑 | 李洁
封面设计 | 大宝
