编者按
2019年起，好公益平台启动了面向平台伙伴的一对一深度支持项目，与益响团队合作，为平台上7家伙伴提供三年的咨询服务。三年间，我们结合对7家伙伴在影响力规模化层面的实践观察，从系统视角和复制模式中如何推动落地合作伙伴等角度撰写了系列观察文章，希望对正在探索或有兴趣推动影响力规模化的伙伴提供参考。
好公益平台发布4篇“公益规模化实践观察”系列文章，本文为系列文章的第2篇。同时，推荐阅读该系列的其他文章——
第1篇：《公益规模化实践观察 | 十方缘如何转换系统视角让更多老人乐享心灵呵护》
2、班班有个图书角
——从注重硬件到建立县域阅读教育生态，促进县域阅读教育长期改善
方法提炼：
硬件以外，根据对系统的理解和自身优势，选定老师和学校作为重点干预对象，教育局作为关键影响对象
把书送进了学校但孩子没有读起来，分析根本原因并从硬件为主的干预策略改成“软硬兼施”的策略。在2009年的时候，很多乡村孩子没有课外读物可读，所以担当者先从没有书读的硬件问题入手，迅速在很多乡村小学建立了图书角。硬件解決了，但在团队回访时发现图书的实际借阅率很低。调研后发现原因之一是学校的整体氛围还是以学业/教务为重，孩子没有时间读课外书；其二是没有能激发他们兴趣并协助他们去理解书本的人。此发现将担当者从以建图书角（硬件）为核心转变到开展教师培训乃至影响学校及生态大环境。 从孩子所处的微观环境出发，识别到虽然家庭及学校同为最紧密影响孩子的两大场景，但基于干预效率，最终选择了教师及校方为主要抓手。针对上面提及的“缺乏能协助孩子阅读的人”的问题，担当者认为，最适合引导孩子读书的人是孩子大部分时间接触的人，即是家长和教师。从利益相关方分析及机构优势分析可以看到，教师主要集中在学校，通过学校即可以影响到很多教师，而如果要影响家庭，在触及上需要花很多精力，难以快速规模化，而且机构过去建角积累了学校网络，影响学校更有渠道优势。所以担当者最后选择了教师为推动阅读的主要抓手，并在2013年起开展了多维度的教师培训项目，如阅读领航员、“彩虹花”小额教师基金等。同时开展校本合作，如引入基地校概念展开校本深度合作（包括阅读环境、氛围、政策打造）、试点晨读课等。 逐位教师、逐间学校地影响始终力量有限，识别教育局作为重要的杠杆点，通过影响地方政府去影响学校和教师。担当者在项目复制的过程中体验到教育局是影响老师和教师推广阅读的关键方，从政府端切入除了提升影响的规模外（影响整个县域的学校），亦更能保证项目的持续性，包括从教师和学校的激励机制入手，增加他们对推广阅读的动力。担当者举办了教育局局长高峰论坛，鼓励地方政府领导关注阅读议题。同时，在有潜力长远发展的地区派驻协调员，驻地1～3年，深度支持地方政府及重点学校组织活动，如县域读书会、支持教研及阅读进入课程的尝试等，建设区域性鼓励阅读的大环境。近年还开始与厦门大学团队开发一套校本或县域为本的干预评估方案，对干预前后孩子阅读能力的改变开展评估。 
在与多个地方政府合作发展县域阅读教育生态系统的过程中，课程设计对担当者来说非常吃力。担当者反思自己的不足，认识到需要与专家团队合作。从建角到影响县域阅读教育体系的转变，加大了机构在课程方面的专业要求。担当者领悟到这一需求后，与南明教育团队合作，由他们的专家来负责课程体系研发。担当者则根据自身优势专注于贡献一线经验、搭建培训平台和撬动多方发展县域阅读教育生态系统。 细分系统里干预及影响对象的成长阶段，设计有针对性的、以需求为本的影响策略：经过这些年的探索，担当者已有足够的经验可逐步建立起针对每类干预/影响对象（孩子、教师、学校、县域政府）的成长阶梯并摸索出最适用于个别阶段的干预方法，以便更有针对性地协助关键方贡献于问题解决。 其中学生成长阶梯背后的逻辑最为清晰成熟，也是整个团队的核心奋斗目标：1）有书读（硬件）；2）读得多（有真正的阅读行为）；3）读得好（能理解能转化）。而其后设计对教师或学校的干预都是据此延伸的：例如近年发现「读得多」这部分做得不够，有潜力能覆盖得更广更有效，其中孩子的阅读兴趣就是关键要素。而教师要影响孩子的阅读兴趣，动力来源很大一部分是自己先有阅读兴趣。之前的培训偏向针对已经有兴趣且愿意学习引导方法的教师，现在计划增设活动/小视频激发对阅读没有基础认识的教师，让其先感受阅读的有趣，继而影响学生。教师及学校是如何对待及回应各阶段孩子的需要可参考下图：
随着业务的发展和定位的转换，担当者调整了内部的分工和人力资源投入。机构在建角阶段的团队架构相对简单，只有四个部门而且主要围绕图书角建设；开始教师培训后，团队架构新增了阅读研究与推广中心，提供跨项目的阅读研究支持；开始发展县域生态系统后，机构增加了运营评估部和品牌传播与筹资部，除了扩大机构在行业内的影响力外，也更着力做好评估，为与政府合作打下基础。机构还增加了地域性的人力投放，派遣专职人员在一些潜力较大的地区深耕。机构从以项目为本的分工模式逐渐调整为跨项目、以职能为本的分工。
01
理解系统以找到关键的杠杆点
分析问题：
定义问题：
厘清要解决的问题，以及应对问题希望达成的长远改变是什么。
识别根本原因：
分析问题发生的原因以及这些原因背后的影响因素（很有可能第一层的原因也只是问题表象的一部分），以找到真正需要去解决的问题的根本原因。
了解利益相关方：
看到其在系统里的关系及功能：
利益相关方可能是个人/群体/机构等，在系统里会和其他利益相关方产生一定的关系，以及在系统中发挥着一定的功能；理解利益相关方在系统中的关系和功能，可以帮助确定要影响的关键决策者是谁，以及对利益相关方采取何种影响策略。
观察外部环境及趋势：
分析政策趋势：
推动社会问题解决离不开政策出台与落地，除了对具体的各层级政策仔细了解之外，也需要理解政府在该议题的政策趋势以及发展空间。
利用全局观：
跳出已有的理解/关注点，从更全局（公众意识、经济环境、行业发展等）的角度审视问题。
考虑社会大事件：
比如新冠疫情，可能会彻底颠覆原有的认知，或事情的被重视程度会被大大提升或降低。
02
制定并落实多方联合的系统性改变策略
选择自身定位：
反思已有解决方案的不足：
应对上述分析，思考其他社会组织或者所在机构已有的解决方案，还存在哪些空间和效果上的不足。
考虑自身机构等相对优势：
相对其他系统里的相关方，根据机构的经验、团队能力、可撬动的合作方等，有哪些力所能及的范围内可以影响的杠杆点。
影响他人以推动问题解决：
提出关键相关方如何贡献于解决问题：
根据各关键相关方在系统的定位、功能和本身的限制，提出每个相关方可以为长远解决问题带来的改变（在现实限制下可实现的范围内，最大化的贡献）。
根据对象制定并落实影响策略：
不同类型的相关方（公益、商业、政府等）的关注点、语境、决策及工作模式都不一样，影响过程尤其需要考虑：
动力来源：他为什么也会想要做出这个改变？比如，因为跟他自身使命愿景高度契合？因为能为他带来收入？因为可以解决他某个迫切的需求？
决策关键：他需要得到什么信息/证据才会决定改变？比如，政府部门需要看到大规模实践的成效？商业机构关注市场付费意愿？
考虑影响策略的合作需要：
作为公益组织要影响不同类型的相关方会面对不同的挑战，影响策略明确后可以发现自身的能力不足/不匹配的地方，便可针对性地寻找合作方（比如公益组织跟政策研究方合作以共同影响政府部门）。
准备团队应对改变：
统一对“为什么要改变”的理解：
系统视角的思考过程，大部分时候团队成员的参与程度是不同的（往往是领导人/核心团队主要参与），但是落实新策略却需要每一个人或多或少的改变，而且系统性改变往往有很多不确定性，没有可以“跟着做”的标准工作程序，所以组织成员对“为什么改变”越有共识，过程中越可以拧成一股绳共同努力以达到改变的初衷。
考虑调整组织架构或内部机制：
系统性改变策略的调整可能会带来重点工作内容和合作方的变化，为保障落实新的策略需思考原有的组织架构是否还适合，或者是否需要新的内部机制去协调工作。
重新审视人才策略：
同上，团队能力需与新策略相匹配；培训内部人员需考虑潜力以及个人发展意愿，或者可以选择招聘能补充现有团队的能力缺口。
03
不断地在1跟2之间来回反思及调整
① 南都好公益平台委托益响设计的《规模化战略之系统思维》培训，在2020年6月到9月期间通过规模化学院为近60位好公益平台伙伴提供运用系统思维方法及工具的培训，助其调整战略以更好地回应外部挑战。
② 南都公益基金会从好公益平台中选出规模化“高潜（较高潜力）项目”的种子选手，给与更多支持。
