大家好！我是万科公益基金会秘书长陈一梅，非常荣幸受到邀请来参加今天的话题讨论。坦率来说，过去我一直在回避（规模化）这个话题，就像志艳所说，大家对“规模化”有很多不同的解读，我觉得我没有资格去做评论。但是今天在这里，我想和大家分享万科公益基金会对社区废弃物——生活垃圾管理是怎么切入的，也希望能从各位的分享中收获一些灵感。
首先简单介绍一下万科公益基金会，我们是一家企业基金会，由万科集团发起，发起后每年都给万科基金会慷慨捐赠。基金会在2017年迎来很大变化：王石先生从万科集团退休，做了万科基金会的理事长。于是我们就开始按专业化的方式来运作基金会。2017年这届理事会一上来就有两大任务：
第一大任务，组建一个专职的团队。第二大任务，做一个战略规划。
我今天要分享的很多内容实际上是从2018年3月9日理事会审议通过的五年战略规划里节选出来的。我今天要分享的话题是社区废弃物管理，我们选择这个议题，其实是有逻辑思考的。因为基金会定位了我们五年的战略方向，叫可持续社区，实际上包括社区发展和绿色环保两个领域。我们的聚焦点是两个领域的交集，就是社区的环境问题以及在环境问题下进一步聚焦的社区废弃物管理问题，也就是垃圾问题。
我们在设立目标的时候就把基金会整个业务体系与联合国可持续发展目标（SDGs）一一对应。可持续社区对标SDG11，另外与SDG12、13、17等都有相关性，所以这也是后来基金会运作中自我考核的主要指标。现在我们正在请第三方团队对五年战略中的前四年做回顾，主要依据的指标也是对标SDG。
说到社区废弃物管理，我今天要和大家分享几条线围起来的几个圈。
第一道线，物质流。我今天不分享我们为什么选择垃圾分类，而是一旦选定了垃圾分类，我们是如何系统性地设计项目的。
在物质流上大家看到，垃圾管理一般分为前端、中端、后端，前端涉及到很多垃圾分类的问题。其实后来又增加了一块，就是垃圾的减量：怎么能在一开始就让进入到前端、中端和后端的垃圾量减少？这是整个生活垃圾问题的关键。所以在物质流上，大家先看到产生了很多垃圾，产生后，有一些个人的、家庭层面的投放，再到集中分类时分了四类，基本上全国都是按照这样四种分类。按照系统讲，也应该是分类回收，分别针对不同的垃圾和作用再进行分类处理，最后可能进入焚烧厂，也可能进入循环经济的周期里。
我们从物质流推导出了业务流，在分析物质流时我们就有一定的考虑，基金会在前端的作用是比较大的，在垃圾的产生和投放环节，每个人都觉得最难的是不知道怎么分类，或者说不知道怎么减少，以及不知道该投到什么地方去，这是我们要重点发挥作用的地方。
万科基金会在四类垃圾里选了一个最难的，就是厨余垃圾。因为从物质流的角度讲，它其实是一个枢纽，如果厨余垃圾不能分出来，所有的垃圾分类就是没有意义的，所以一定要把厨余垃圾分出来。而且一旦解决这个问题，垃圾总量的50%～60%就已经解决了。
但是市场又没有给厨余垃圾处理足够的盈利空间，所以商业参与还很贫乏。因此万科基金觉得应该想办法去面对、去尝试解决这个问题。
在后端也有很多处理方法，大家知道垃圾都会集中到一个地方，或者是循环经济园，或者是填埋、焚烧厂等等。万科基金会作为一个公益组织，希望根植于社区，用环保生态的方式，能就地就近地解决垃圾的问题。所以我们的试点就是在一个小区或者是学校、办公场所中，垃圾可以就地解决或者就近解决，而不用集中到什么地方去，以免带来更多生态方面的损害或者更多成本，这是我们想要解决的问题。循环经济也很重要，特别是可回收物与循环经济密切相关。但是可回收物非常有商业市场，所以有人愿意去做，这不是我们作为公益组织要重点跟进的领域。
按照物质流我们大概做了一个分析，垃圾就是一个物质问题，我们是从物质切入的。了解了物质流的规律，我们识别了重点需要干预的地方是什么，是最弱的地方，还是最强的地方，我们是不是有能力，有了这样一个分析。最后我们识别出要做的前端重点在社区行为改变，中后端的重点是行业技术、研究方面的支持，这是万科基金会定义的主要工作方向。
我们的业务架构图是根据物质流，把社区废弃物管理旗舰项目分为两大版块，一个是场景版块，一个是平台版块。场景就是一个一个的社区，包括城市中的小区、学校、办公场景，也包括农村，还有一些特定的场景，比如说故宫，我们和故宫合作做故宫零废弃项目。还有我们的办公所在地，还有酒店、海岛等等。场景版块主要是做试点，我们希望不同规模的试点可以各自总结出一些适应这个社区或者这一类社区的经验和教训，比如说有的社区可能尝试厨余垃圾的处理，有的社区重点在动员社区和居民参与等。
平台版块贯穿不同的场景，我们希望在试点的基础上切入一些有普遍性的问题，就是让它可以规模化的一些东西。所以我们又分别设立了三个平台，刚才提到了厨余垃圾作为议题平台；此外通过开发工具，赋能一些组织和个人、群体；智库平台主要是支持一些研究倡导等等。
说到赋能，我给大家展示一个我们的赋能产品《办公零废弃指南》。这是我们基于办公场景做的试点，把它开发成工具，再通过资助社会组织的方式进一步规模化，以及把它推给政府部门，希望政府采纳，进一步规模化。
现在再来说时间线，我们是怎样开展这几大场景业务的。举个例子来讲，2021年初做年度计划的时候，我们会分业务版块，分别来制订每个业务版块大概要实现什么目的，做什么事情。不一定具体到每一个项目，但是有一些具体的方向，今年我们想在五年战略规划当中走到哪一步，年度计划也会制订相应的预算。
到今年6月底，是（五年战略）三年半的时间，万科基金会投入了5324万元，包括所有业务版块和一些传播，特别是零废弃日，低碳日等等群众倡导的一些活动。我们的合作伙伴，（6月底时）是81家，现在有100家，项目也超过100个。这是合作伙伴的类型，大家可以明显看到，2018年底我们刚开始发起这个项目，到后来，试点方面资金的投入仍在增加，但是增速大的逐渐倾向于平台，即重点的议题，赋能以及智库。这个过程说明我们战略性地逐渐从一些个性化的试点当中总结经验，把它做成一些贯穿性的，可以为整个行业，甚至跨圈来应用的东西。
万科基金会在规模化上主要是四方面的作用。
第一，撬动。我们非常重视所试验的东西被政府所接纳，这几年做了大量的工作，在三年不到四年的时间里有很多政府机构，包括生态环境部，住建部等等接受了我们的一些工作成果。特别是深圳市这方面走得比较快。比如前三年我们资助的蒲公英垃圾分类志愿讲师项目，从第四年开始，深圳市城管局就开始直接进行资助。住建部刚刚发了一个通知，把我们支持的蒲公英项目向全国推广。
第二，带动。我们以资助为主，与很多枢纽型的社会组织合作。比如支持沃启基金会做城市垃圾分类实践的试点，沃启再去支持十几家社会组织。再比如与北京市协作者社会工作发展中心合作，在北京市对一些社区组织进行资助。这样做可以缓解我们自身工作能力不足，同时带动伙伴更多的参与。所以在“带动”里面，除了带动存量，就是原有的环境组织，我们还带动了很多原来不做垃圾分类的组织进入这个领域，比如社区组织在社区里做得比我们深入的多，这个资源我们把它挖掘出来。我们今年开始向社工组织推（动）垃圾分类。
第三，连动，对接市场。我们发现有些不可能由社区组织，将来一定要由市场来接受，来做的事情，但是初期商业公司不一定愿意去做很大投入、去尝试。所以我们就做小试甚至中试也做出来，探索一定的将来市场介入的前景，将来希望由市场去做。
第四，推动。用公众倡导的方式推动，因为垃圾分类涉及到行为的改变，我们本身有一定传播的优势，所以做了大量的宣传倡导工作，推动全社会垃圾减量、垃圾分类、低碳生活、可持续生活的意识和行为的改变。
总的来说，万科基金会的工作方式以资助为主，运作为辅；另外，我们自始自终都秉持工作价值链，用研究、试点、赋能、倡导，串起了刚才说的物质流、业务架构、时间线几条线，小到每一个具体的项目，进而到每一个项目群、模块以及整个系统，我们都要用这样一套工作价值理念来实现，只有把这些全都跑通了，才能带来系统性的改变。
最后我想强调一下，公益强生态是我们在五年战略规划当中就提出来的，这几年逐渐地看到生态的形成。首先解释一下多样性，生态当中有不同类型、不同规模的机构，也有在社区层面的，也有像故宫这样的，每个都有不同的价值。而且除了社会组织以外，还有政府机构、企业等等，都要参加到这个生态。这是多样性。
在多样性当中还要有互动性。我们希望大家之间相互有能量交换。生态这个概念其实指的是物质和能量的交换，就是在这个系统当中，必须有交换，相互之间其实是交流、互动和赋能。
生长性也很重要，但我们以前说得不够多。生长性就是我们通过生态圈，不是说打造一个严严实实的小圈子，而是把它建成一个动态的，不停地在生长，去回应更多的问题，带动更多的群体和关注者以及人群进来一起解决系统的社会问题。所以我们会强调生态当中这几个点都是非常重要的。
系统性解决社会问题是我们的初衷，在这个方面我们也做了一些工作，但是仍然面临很大的挑战。比如说我们做了大量赋能的工作，也有赋能的工具，但是现实的多样性还是远远超过我们所能总结出来的东西。因为垃圾分类涉及到每一个人，而每一个小区、场景都是不一样的。所以在普遍适用性工具之外，我们如何能去触达更多的相关人群，也希望听到各位给我们的分享，希望能有所借鉴。
这是万科公益基金会系统性解决社区废弃物管理问题的分享，谢谢大家！
